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El secreto de Adidas para atrapar y vender

MONOCLE

 

Adidas ha diseñado uno de los regresos más dramáticos que el mundo de la ropa deportiva alguna vez ha visto. En 2014, la marca de tres líneas había alcanzado su tercer strike: en el mercado estadounidense, la arena clave para ropa deportiva, la marca había sido rebasada por Under Armour y desplazada hasta el número tres en la tabla de ventas (Nike mantuvo su puesto superior). La compañía de entonces 65 años estaba perdiendo su relevancia en una industria donde lo que se cobra es genialidad e ingenuidad sobre todas las cosas.

Pero se repuso reclutando a Paul Gaudio para ser su primer director creativo global en 15 años.

Gaudio, una fuerza efervescente con penetrantes ojos azules, las iniciales de su esposa tatuadas en los nudillos de sus manos y un gentil tono gangoso de Pittsburgh, ya había pasado 13 años en la compañía (Había trabajado en el departamento digital, desempeño deportivo y diseño). Ahora, por primera vez en un largo tiempo, había alguien que supervisara todos los aspectos de la imagen de Adidas, desde publicidad hasta diseños de la tienda, hasta los últimos modelos de tenis y chamarras. Y, en otro movimiento atrevido, el líder creativo no se sentaría con el CEO en Herzogenrauch, en periferia Bavaria, sino en Portland, Oregon. Fue un golpe: el monstruo alemán iba a tomar América.

Los efectos han sido sorprendentes. En 2016, el ingreso neto global de Adidas subió 41 por ciento anual (alcanzando mil millones de dólares por primera vez). Después, en el primer cuarto del 2017, superó a Nike en crecimiento de ventas en América del Norte y China. Estos triunfos financieros han ido de la mano credibilidad recién fundada en círculos de estilo y ropa deportiva.

De vuelta en 2014, Adidas era una marca a la que recurrías si buscabas gear básico para el gimnasio. Ahora su mega-hit el tenis Ultra Boost y sus colaboraciones con personajes como Raf Simmons y la marca de culto japonés Hender Scheme son mostradas en las boutiques más exclusivas. De algunas maneras su éxito se debe e incluso ha acelerado la confluencia de los mundos del alto rendimiento y el de la moda. Marcas atléticas se están convirtiendo en iconos de la moda , mientras que las casas de moda lujosa están poniendo tenis en las pasarelas. La segunda compañía de ropa deportiva más grande del mundo está colonizando este campo en común. Además de ser la marca de ropa deportiva del momento, es una de las marcas de moda con más demanda. Y con Gaudio en el mando esta corriendo hacia la grandeza.

MONOCLE: ¿Qué conversaciones tuvo en el 2014 cuando las ventas de Adidas en los Estados Unidos fueron superadas por Under Armour?

PAUL GAUDIO: Esos eventos no fueron el ímpetu, eran más el resultado de desafíos internos. Apenas entrado el 2013 sabíamos que no seríamos capaces de cumplir nuestra metas. Llevamos a cabo un par de advertencias de ganancias. Ese fue el ímpetu de cambio, más que cualquier factor externo o competencia. Nos dimos cuenta de que debíamos hacer cambios estructurales y enfocarnos en diferentes estrategias. En el pasado nuestra metas eran financieras en el sentido más puro  y no había mucha gente conduciendo con dirección. Esa fue la primera cosa que vimos: dijimos que debíamos significar más que un número. Nos preguntamos a nosotros mismos: ¿quiénes somos, por qué estamos aquí, qué es lo que proponemos?

M: ¿Cuál fue el problema principal que trató?

PG: Tacleamos la cultura de la compañía literalmente poniendo el diseño en el centro de todo. Antes, eran departamentos distintos. Cambiamos eso creando equipos de diseño y emprendedores creativos en cada una de las funciones (como basketball y Adidas Originals). Era fundamental poner diseño en el centro de la discusión alrededor del negocio y la estrategia. Ahora se sienta en la mesa con la misma relevancia. Cada función tiene un director creativo y un equipo de diseño que está colocado en conjunto con él, entonces hay emprendimiento creativo de arriba a abajo. En los años anteriores pensábamos, “Mantengamos el negocio y el diseño separados; no quieres limitar lo que los diseñadores están haciendo, no quieres que se preocupen por los márgenes”. Pero yo quiero preocuparme por los márgenes. Quiero hacer esos compromisos y estar envuelto directamente en el proceso.

M: ¿Cómo comenzó a cambiar la percepción de los consumidores de una marca que es tan popular?

PG: No tuvimos problemas de visibilidad o de conocimiento, pero no teníamos un perfil fuerte: éramos amorfos. Entonces la primera cosa que hicimos fue afilar algunos puntos que las personas pudieran sentir. Afilamos el mensaje de la marca, la imagen, y el acercamiento del diseño del producto. No fue como que nos dimos la vuelta y contratamos un puñado de diseñadores nuevos. Solo hicimos nuestra misión más clara y a nuestros diseñadores más libres.

M: ¿Cuáles son algunos ejemplos de estos puntos afilados que las personas sintieron?

PG: El Ultra Boost es un gran ejemplo. Aquí estaba un zapato de 180 dólares (150 euros) con una tecnología de espuma irregular. Recuerdo haber pensado: “Ese es un tenis de correr cool”. Se veía diferente debido a las innovaciones que llevaba en él (como la suela con el impulso de espuma) y cuando te lo ponías se sentía diferente. El chico de ventas dijo, “Nunca venderemos esa cosa,” pero rápidamente comenzó a cambiar la percepción de las personas de cómo se podía ver un tenis de correr. Ese fue el primer golpe que dimos. Una vez que vimos el comienzo moverse, nos dimos cuenta de que podíamos hacer productos atractivos que cambiaran la industria. Ese fue un punto que las personas pudieron sentir.

 M: ¿Qué tan importante es la marca? ¿La gente compra tenis Adidas porque quieren comprar la marca o sólo porque resulta que les gustan esos zapatos?

PG: La marca juega un rol fundamental. Si alguien entra a una tienda y le gusta un zapato pero no conoce la marca, probablemente no lo compre. No voy a decir que es la marca por sí sola: no van a comprar un zapato feo. Tienen que ir de la mano. Creo en el poder de la marca y esos sentimientos que la marca suscita. Es una identidad: ¿Te ves en ella? No creo que los niños hoy en día sean tan leales a las marcas que no mezclen, pero solo hay un grupo de marcas que considerarán. Si tienes una marca en la que un consumidor se mirará, ya estás en la mitad del camino.

M: Vive en Portland, Oregon: ¿Cuál era la mentalidad detrás de que el director de creatividad global estuviera en Estados Unidos en lugar de Alemania?

PG: El problema fundamental era que estábamos en una batalla cabeza a cabeza por el mercado- excepto aquí en los Estados Unidos. Y nos dimos cuenta que esta no solo era nuestra oportunidad más grande para crecer- sino que aquí estábamos y aún estamos bajo índice- sino que también es el mercado más influyente de ropa deportiva. Entonces queríamos estar aquí con una mayor presencia: para estar más cerca de los niños y los deportes aquí para tener una mayor influencia desde este mercado hacia el resto del mundo. También, teniendo a los líderes creativos sentados al lado del negocio estadounidense trae de vuelta la idea de traer creatividad cerca del negocio. Este es el verdadero frente de la marca: estamos aquí para ganar en este mercado.

M: Las personas han hablado de la americanizaciónde Adidas. ¿Ahora la ve como una marca americana?

PG: Somos una marca global y somos relevantes alrededor del mundo. Estamos expresando más de nuestra personalidad americana. Estamos invirtiendo mas en deportes americanos, que proyecta un perfil diferente. Basketball, futbol americano, lacrosse: la cultura del deporte en los Estados Unidos está muy arraigada a la cultura popular. Y lo que pasa aquí es exportado a todos lados en una escala masiva. Como americano, me gusta la actitud alrededor de los deportes americanos. Los viernes por la noche vas a los partidos de futbol y recibes diferentes vibras e influencias. Ves niños usando tus productos, no sólo en el campo, sino en los pasillos. Todos los segmentos de la vida están representados en un viernes en la noches un estadio de futbol. Yo me planto en eso. Eso esta dando a la marca energía.

M: ¿Qué es distintivo del mercado de ropa deportiva de Estados Unidos?

PG: La cultura joven de Estados Unidos está profundamente mezclada con la cultura deportiva, el entretenimiento, música y moda. Se enreda de una manera fascinante aquí –más que en cualquier otro lugar–. Vas a un partido de Basketball y ves raperos en las orillas. Los raperos quieren ser atletas y vice versa. Los niños aquí están influenciados por atletas y artistas de la misma manera. La moda ha cambiado en los últimos cinco o seis años: ahora más atletas conocen Balenciaga o Raf Simons. Los atletas solían vestirse como deportistas, pero ahora los raperos rapean sobre Raf Simons. Entonces si soy un jugador de futbol que escucha ASAP Rocky, escucho sobre Raf. Los niños son mucho más sabios respecto a la moda, no sólo vestimenta deportiva tradicional.

M: ¿Ve Adidas más como una marca de ropa deportiva que de moda?

PG: Somos una marca deportiva. Sabemos que el deporte no acaba en las gradas, pero incluso nuestras declaraciones más a la moda emanan del deporte, ya sean nuestros archivos o siluetas, materiales o tecnología. Sin deporte no tenemos un lado de moda.

M: ¿Quiénes son sus rivales principales?

PG: Cualquiera que compita por la atención de una persona joven. Netflix, Instagram: todos están afuera compitiendo por su pedazo de cartera. Un niño sólo tiene cierta cantidad de dinero que gastar. Debemos darles una razón de gastar más allá de funciones puras. ¿Si tengo 200 dólares y tengo 18, en qué me lo voy a gastar? Un consumidor promedio de preparatoria en Estados Unidos gasta mil dólares al año en ropa deportiva. Eso es más que cualquier otro mercado en el mundo, pero sigue siendo solo mil dólares en todo el año. Entonces, deben de ser capaces de comprarnos varias cosas a lo largo del año. Claro que consumidores mayores tienen más poder de compra y, cuando ves al valor real en el mundo de la moda, esos consumidores tienden a ser mayores y a tener ingresos disponibles. Les gusta sentir que están comprando una marca con caché. Creo que alguna invasión del mundo de la moda en la vestimenta deportiva saca competición, pero estoy bien con ella porque está elevando a la industria entera.

M: ¿Tiene una meta de consumidor?

PG: Si quiero hacer 25 mil productos cada temporada no pueden ser todos para el mismo grupo genérico. Pero la persona a la que nos referimos como nuestra musa se encuentra en sus últimos años de adolescencia y principios de los veintes. Los llamamos “el creador”. Son el niño con más influencia –nos gusta decir “el niño que atrae al niño”–. En todas las escuelas siempre hay un niño que siempre va primero, que es seguro. Ese es el que buscamos. Los tenemos en todos los negocios: el creador del futbol quizá es un niño de 18 años de un suburbio de París y juega una cascarita en la calle. Escucha cierta música, se viste de cierta manera, y compra en ciertas tiendas. Para el corredor creador nos fijamos en los grupos de corredores de Nueva York. No están haciendo maratones en shorts pegados, lo hacen por diversión, pero son rápidos. Irán a correr a las 10 de la noche y después irán por una cerveza. Ese corredor inspiró Ultra Boost. Les importa como lucen mientras corren; no quieren verse como un corredor tradicional. Entonces encuentras a esas personas en cada deporte, en cada cultura, que tienen mas influencia, que imponen esas modas. Esas son las personas para las que creamos.

Debajo de ellas tenemos personas a las que llamamos “amplificadores”. Estos son la mayoría de los consumidores. El amplificador es un niño en el equipo de basketball pero no es el que usa los colores más a la moda. Pero están influenciados por ese niño y quieren comprar una pieza de esas. Pueden comprar un escalón abajo porque no son tan seguros.

Y después obtienes personas –no me gusta la palabra “valor”–, pero la gente que busca ropa básica. Sólo necesitan shorts que les queden bien. Así es como lo hacemos: creador, amplificador, valor.

M: ¿Cuál es el enfoque de su rol? ¿Es más como un editor?

PG: No veo cada producto o pieza de comunicación que se hace. Es imposible: retrasaría todo y creo que nos limitaría porque yo soy un solo punto de vista. Tenemos 650 diseñadores en Adidas. ¿Como sería capaz de hacer ese trabajo? Estoy aquí para desatar a creatividad y para pintar una estructura a la gente. El peligro de que yo juegue un rol editorial es que no nos movemos con suficiente velocidad. Nuestro consumidor valora innovación sobre todas las cosas. La velocidad es un tema importante para nosotros. En el pasado tal vez hubiéramos esperado y pulido hasta la perfección (un producto), pero en algunos casos es demasiado tarde. No es nuevo si es secundario; es mucho más importante ser nuevo. Ahora preferimos decir. “ Aquí es hacia nos dirigimos, pondremos esta idea al aire y te dejaremos saber hacia donde vamos”. Es sobre reclamar territorio. Estamos obsesionados con el progreso, pero no con la perfección.

M: Adidas es progresivo con su manufactura. ¿Cómo lo beneficia el uso de tecnologías de producción automáticas?

PG: No necesito moles, ni cortadoras de tintes (máquinas), ni necesito ordenar materiales y enviarlos alrededor del mundo. Puedo ingresar las indicaciones y tener todo hecho en ese mismo lugar, dondequiera que pongamos las máquinas de 3D. Como la mano de obra no es tan intensiva en donde se hace, ahora puedo hacerlo todo en un mercado que se opone a un país de bajo costo de manufactura. Con estos procesos hay mucho menos costos de desechos y transporte. Y, porque estás más cerca del mercado, puedes reaccionar a las diferentes dinámicas en cada una. Ser capaz de hacer en Estados Unidos o en Alemania es un gran beneficio. La gente valora la idea de algo que está producido en un país o ciudad de origen. Todo el futuro de lo que hacemos concluye en estas grandes tecnologías automatizadas.

M: ¿Toda su manufactura va a regresar a Europa y a Estados Unidos?

PG: Hacemos tantas cosas que para decir, “Todo lo que hagamos desde ahora será local” es ambicioso. Queremos hacer productos para China en China y productos para Alemania en Alemania- donde tiene sentido. De momento tenemos una Speedfactory en Alemania, y otra está por abrir en Atlanta. El plan es tener una en cada mercado para cada mercado. Justo como el internet ha aplanado el mundo, esto puede hacer lo mismo.

M: ¿A dónde ve que las industrias de la moda y de la vestimenta deportiva vayan?

PG: El mundo de los proveedores es claramente el mayor área de cambio. Todo está yéndose al e-commerce o comercio online. Tiendas, sabes lo que está sucediendo: la gente está cerrando o batallando para sobrevivir. Porque vendemos directamente nos va bien en nuestro propia tienda. Pero nuestro e-comm está por los cielos. Los niños quieren ir directamente –si es Adidas voy a ir a Adidas a comprarlo– entonces las marcas se está convirtiendo en recursos, mientras que antes era quizás Footlocker. A la gente aún le va a gustar buscar en el futuro, pero creo que será una experiencia diferente: puede ser por medio de showrooms, por medio de tomar productos o probárselos. Especialmente en las tiendas de lujo, será más sobre la experiencia, aprender o probar algo en lugar de sólo en aplastarse en las plazas. Dicen que 80 por ciento de las ventas son online; la gente ve algo online, lo investigan online. Creo que solo es cuestión de tiempo antes de que más cosas terminen online.

M: ¿En la luz de este cambio, como plantean diseñar Adidas en las tiendas bricks- and mortar?

PG: Primero que nada la experiencia de compras debe ser fácil. Cuando entro a una tienda quiero encontrar lo que quiero; debería de hacerse aparente por si solo y no debería necesitar pedir ayuda. Cualquier elemento de diseño que ayude a lubricar el proceso de compras importa. Deshacer del alboroto, hacerme claro que es lo que quieres a lo que le ponga atención. ¿Cuál es la historia importante? Quiero ver productos bellos sobre un fondo limpio, con imágenes inspiracionales. Quiero ser capaz de ver sin esperar en una línea. Soy el rey de esta experiencia, no me hagas trabajar tan duro.

Nuestro diseño de la tienda se inspira en los estadios de futbol americano de las preparatorias estadounidenses. Están pintados con rayas porque no pueden costear cosas elegantes; todos son de concreto, bloques de hormigón, vigas de acero y signos pintados a mano. El color y la vibra de nuestras tiendas viene de productos e imágenes; los (espacios) son accesibles y lucen sucios. Por más que me guste entrar a boutiques austeras de moda, eso no funciona para los volúmenes comerciales que nosotros hacemos. Hay mucho comercio y la gente demanda servicio ahora. Necesita ser accesible y un estadio funciona de la misma manera: yo quiero ir a la cafetería o a los vestidores. Usamos esas analogías para nuestro pensamiento comercial.

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